一直做錯決定

你有許多事情需要跟老闆請示。要選A方案還是B方案？截止期限要訂在哪一天？其他部門來的需求該怎麼回應？外部想來談合作方案，我們的條件是什麼？專案的營收目標要訂多少？專案要用幾個人？專案可不可以增加預算？

為什麼要問老闆？
因為我不能決定？
因為這是老闆的職權？
因為這件事關係重大？

但，你有想過，「老闆知道答案嗎？」

這些事情，你可能甚少想過，他們都是些沒有「正確答案」的問題。工作上有許多問題有「比較好」的答案或做法，主管因為通常工作資歷比較豐富，或許自己也做過許多次，也可以分享他怎麼思考這件事。

這些「比較好的答案跟做法」，我們可以稱之為最佳實務（best practice），在組織內經驗傳承，可以幫助團隊更快上軌道。但有更多時候，部屬來問的，都是沒有正確答案的問題，只能靠主管下判斷。

下了判斷之後，組織實務會告訴你一個答案。

就像是，長期以來的大客戶很嬌貴，每次做他專案的負責人都叫苦連天，你想要減輕大家的負擔，決定這次由三個部門各推代表一起負責，不要讓工作集中在一個人身上。結果？服務品質是提升了，但叫苦連天的變成三個部門，而且在該擔責任的時候，說自己是協辦，但私底下討論時，又以自己才是負責人自居，導致合作氣氛不佳，你的可用人手變得更少。
也有一些判斷，商業世界會告訴你答案。（但你不見得馬上能明瞭是什麼）

再舉個例，你以往對於自己看產品的眼光還算有自信，但是今年陸續採購回來的品項，失準的機率比往年高了一些。你尋找原因的時間拖得愈久，距離營收目標就離得愈遠。你陸續嘗試改變產品包裝、行銷文案、功能設計等。直到累積夠多的成功與失敗樣本後，終於可以做出比較肯定的推論，是最根本「選品的邏輯」要改，我們以往認為是招牌的產品，現在無法激發購買動機，必須是「招牌」加上「趨勢」的產品才能勾引消費者。
你終於有此結論，對於未來的判斷心中會比較有底，但現實的是，也已經過了大半年，你錯過幾個調整、「救回」之前產品的機會。

做主管，就是一直做決定，而且，如果你是一個想要做點事的主管，那你做的事，經常都沒有前例可循，或是刻意不循。所以，所謂的一直做決定，某程度上也是「一直做錯決定」。
因為這些問題都沒有正確答案，所以你總是等到做了之後才能驗證。而且，你沒有太多時間可以考慮，往往做了就是做了。每次做錯決定，你反省檢討。你懊惱，你學習，你也感謝。你懊惱你可以考慮得更周詳，你也有學習了下次可以怎麼做，你也感謝組織給你這個犯錯的機會。



該怎麼做呢？一個大老闆曾經在採訪中提到，他認為企業能成功，不是因為很會做決策。當時是正確的，不代表以後總是會對。當時的失利，未來也不見得錯到底。重點在於，你要保持快速修正、往前走的執行力。因為強大的執行力與修正能力，可以補救決策的不完美。

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