有時候老闆煞費苦心留下來的人，你會想問ＷＨＹ？說實話，現在我也還沒有答案。只是最近跟身邊的朋友，大大小小的單位主管們聊天，發現大家都遇到類似的情況，覺得可以來寫一下。
A是一個品管部門的主管，底下有個女性同事，也是部門中唯一的女性。或許是因為這樣，A覺得跟她溝通不是很順利，她的績效普通甚至在中後班，但出於不是很會跟女生相處，Ａ沒辦法直接斥責她，而且即便如此，她也動不動就一副很委屈的樣子，常常抱怨。
Ａ一直覺得跟她工作綁手綁腳，直到有一天她自己提了離職，說是在這裡沒有發揮的空間。Ａ表面上不動聲色，但心裡其實鬆了一口氣。沒想到，談了談之後，Ａ的老闆把她留下來，他覺得根本沒必要留這個人，老闆卻說，她比較資深，這部門你不熟的的事情，她可以幫上你的忙。所以為了證明自己不需要她的「幫忙」，Ａ採取吃下所有工作的策略，自己累個半死。後來這位女性同事找到其他工作，離開了。
B管理事業群底下的一個小單位，小兵兩三隻而已，不多。跟他平行的單位之前主管空缺，所以他老闆請他先幫忙隔壁單位的小兵。帶了大約半年之後，那個單位補到新主管。新主管一來，小兵們群起覺得不對勁，這位新主管雖然資深，但是相關的經歷已經是很久以前的事，中間有很長一段時間是轉換跑道到別的產業，對現在趨勢上的事情完全不懂，沒辦法給部屬們什麼幫助，小兵們問他問題，他惱羞起來就嗆，叫你做就對了，不要問那麼多。所以底下的人不過多久都想逃走，轉調或離職。
新主管不曉得是不是自己看苗頭不對，自己去跟大老闆提了離職，但是三番兩次都被慰留，還幫他調整了工作內容，不用帶人，只要參與會議，執行老闆交代的專案即可。B實在看不懂老闆心裡到底在想什麼。
C的部門底下也一直有個麻煩人物，雖然資深但戰力不高，動不動就嚷著這裡變了，他待不下去，也宣傳其他公司的人找他面試，別人有多賞識他。某次被老闆電了之後憤而提了離職，C跟老闆報告這件事，叫該名同事去跟老闆打聲招呼，老闆又把他留了下來。老闆之前不是常電他嗎？為什麼他真的要離職的時候又把留下來，Ｃ實在不懂。
老闆跟C說，現在部門裡很多新人，有個比較熟悉團隊工作的人也是好的，而且該同事保證他會改，好好留在這裡。於是C去找了他想談一下接下來的工作分配，妙的是，他說又有別的公司找他去面試，而且就快拿到offer了。果不其然過了幾天，就正式發信給人資說他已經跟老闆提過離職，省略了之前說要留下來的事，然後迅速飛快地走了。
從這些故事裡，可以看出一些綜合性的情況。首先，這幾個團隊都正處在換血期。A自己就是新到職未滿一年的主管，所以他老闆認為有資深的同事在團隊裡比較穩當。B的公司裡，上半年前前後後走了5個人，B的老闆被更大的老闆認定流動率這麼高，肯定管理有問題，所以B的老闆怎麼樣也不能再讓C離開。Ｃ的團隊裡上半年也走了3個，所以C的老闆也覺得，有年資的先留著用好。
這個小結是，被慰留的原因，跟當事人的能力未必直接相關，而是以團隊的流動率為首要考量。老闆們會認為能力之外，團隊的經驗值、穩定性也很重要，也許不能交出最棒的成果，但至少算是個人手。所以當老闆留下他們的時候，未必是老闆眼睛瞎了，可能只代表老闆關注的重點與你不同。管理書上的至理名言，讓對的人上車，讓不對的人下車，可能是在有「餘裕」的情況下才適用？反過來說，在青黃不接的時候提離職，可能會得到很好的挽留紅利。
其次，提離職的手腕也是很重要的，A的部屬向上層提離職的時候，用的是積極委屈的理由。B公司的新主管，則是本來就非常會跟老闆打關係，都快50了對長官還言必稱學長。C的部屬也很擅長形象管理，在重要會議上表現勤懇。這件事告訴我們，會出一張嘴還是很有用的。而且大老闆們並不是第一線執行的主管，所以他們對人才的評估多半是「印象」，印象管理得宜，讓老闆得他人也不差，就能獲得以更好待遇留下來的機會。對於會做不對說的部門主管來說，就是責任你背獎賞他拿，認命就好，不必抱怨。
最後，這些部門主管們一點辦法都沒有？老實說真的是沒有，在這幾個案例裡，都是他們後來自己找到工作機會又離開了，就是祝他們幸福。認清楚人事權握在老闆手裡，你多去引戰無益，課題分離，學會運用手中的資源跟這些人共事就好。
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