之前一直說寫感情文有點枯竭，所以來寫寫最近比較有感觸的事情：工作。職場也和情場一樣很多事情要學習。
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| 搭配兒子去參加麥當勞體驗，算一點點相關？不過我的4歲兒子也是很善變沒錯（媽媽傷神） |
＝＝＝＝＝應該不是新手卻有太多事情要學的分隔線＝＝＝＝＝
A默默進行的專案，老闆一直都不看好，但是最後的緊要關頭要跟對方談定合作方式還是需要老闆出馬。千拜託萬拜託老闆出門後，但是跟客戶談完之後覺得好像前景不錯，態度丕變，請A接下來的進度都要CC他知道，還說可以盡量抽出時間一起去拜訪。
對於這種熱情，當然有老闆鼎力相助很好，只不過這時候才加入，老闆又有很多自己的想法，你要尊重他的意見，又不能說，這些我們之前（你不在的時候）都已經討論過了。
在職場久了之後你就會發現，做好工作內容，是最單純的事。向上管理，還包括應付臨時性的要求與大老闆的陰晴不定。
之一，
首要認知是，老闆們永遠都是善變的。因為老闆通常消息比你還靈通，得到新想法和點子的機會也很多，想的事情往往跟你不在同一個層次上。 特別是公司的領導人，他們永遠都在想新的商業模式，也需要綜合考量多個部門的事情。這也是為什麼你感覺他善變，因為他處理的問題沒辦法用一個簡單的方式來解決，需要上下左右微調。
想法多而紛雜本來就是領導人的現況，所以每次見面可能他又想要更動一點什麼。 當老闆在興頭上的時候，做什麼事情都特別順利。這時候千萬不要按部就班規畫一個剛好的時程表，因為你永遠都不知道老闆對此事的興致可以維持多久。你要趁他願意給你資源的時候，在短期內得到他承諾他要給你的東西。如果他當下沒有給你，以後你也不見得拿得到。
之二，再說個故事，在例會時老闆問B「你覺得這有沒有搞頭阿？」接著講了一個他在跟別人談話中得到的點子，是一個新產品，符合現在市場趨勢，但做成功的人還不多。「我想做阿，」B本來就想做，也覺得可行。老闆就說，那就做吧，預定半年後上線。 B銜命找好團隊起跑3個月後，遇到不少困難，團隊努力解決，老闆也給了不少資源。
接近宣傳上線期，老闆卻不同於早先的熱衷，在報告進度時，反問「你真的想做這個嗎？」 「當然阿」B說，產品都做一半了，沒理由喊停。原來老闆又跟別人聊天，得到另外一個新點子，來自另一個事業群的總經理。舊的點子相比之下好像沒那麼有吸引力了。後來B跟老闆極力爭取才得到了做下去的許可。
也有可能明明每個月都有報告進度，就在某一次老闆「失憶」，露出第一次聽到你報告的驚訝表情，覺得你怎麼做得這麼爛。別懷疑，他可能之前都沒在聽，或者沒認真聽。終於有一次醒過來才覺得你的專案有很大的問題要改。
之三，還有D是老闆有個星期五找他去問說，有沒有興趣接中國區的業務主管，說每個月去中國10天，沒細談待遇如何。D回家想了一個周末，回報老闆說，希望可以詳談一下待遇，老闆說，那就算了。 老闆只是隨口問問，因為D後來得知老闆同時也問了另外一位資深業務經理，看起來只是試探大家的意願，沒有真的有此規畫。
如果這件事發生在你身上，是不是會覺得老闆亂槍打鳥？其實不是，老闆心裡有很多盤算，他在提起這件事的時候，後面還考慮了一百件事。所以有時老闆說的話，只是想聽聽你的意見。然而，做部屬的，通常對於老闆說的話都會當作指示，有時候可以說是「太認真了」。
就像老闆在開會上打槍同事的提案，順道說了不然我們來試試看作什麼什麼，也許會比這個提案的效果更好。這時候，「聽表面」的同事就會覺得老闆都說了，就要做。其實不妨再等一會，你常常會發現老闆很快就忘了，自己都想不起來交代過這件事。
啟示：
1.認知善變是常態，不必抱怨，也不必把這當作老闆的缺點。
2.老闆支持你要做的事情，立刻做，立刻要資源。
3.老闆不支持你要做的事情，就先自己努力，風向可能有一天就變了。
4.老闆隨口說要做的事，不一定要做。你可以先等一下，或者再次確認。如果再確認的時候老闆給出模糊的答案，可能就不必馬上做。
對於這種熱情，當然有老闆鼎力相助很好，只不過這時候才加入，老闆又有很多自己的想法，你要尊重他的意見，又不能說，這些我們之前（你不在的時候）都已經討論過了。
在職場久了之後你就會發現，做好工作內容，是最單純的事。向上管理，還包括應付臨時性的要求與大老闆的陰晴不定。
之一，
首要認知是，老闆們永遠都是善變的。因為老闆通常消息比你還靈通，得到新想法和點子的機會也很多，想的事情往往跟你不在同一個層次上。 特別是公司的領導人，他們永遠都在想新的商業模式，也需要綜合考量多個部門的事情。這也是為什麼你感覺他善變，因為他處理的問題沒辦法用一個簡單的方式來解決，需要上下左右微調。
想法多而紛雜本來就是領導人的現況，所以每次見面可能他又想要更動一點什麼。 當老闆在興頭上的時候，做什麼事情都特別順利。這時候千萬不要按部就班規畫一個剛好的時程表，因為你永遠都不知道老闆對此事的興致可以維持多久。你要趁他願意給你資源的時候，在短期內得到他承諾他要給你的東西。如果他當下沒有給你，以後你也不見得拿得到。
之二，再說個故事，在例會時老闆問B「你覺得這有沒有搞頭阿？」接著講了一個他在跟別人談話中得到的點子，是一個新產品，符合現在市場趨勢，但做成功的人還不多。「我想做阿，」B本來就想做，也覺得可行。老闆就說，那就做吧，預定半年後上線。 B銜命找好團隊起跑3個月後，遇到不少困難，團隊努力解決，老闆也給了不少資源。
接近宣傳上線期，老闆卻不同於早先的熱衷，在報告進度時，反問「你真的想做這個嗎？」 「當然阿」B說，產品都做一半了，沒理由喊停。原來老闆又跟別人聊天，得到另外一個新點子，來自另一個事業群的總經理。舊的點子相比之下好像沒那麼有吸引力了。後來B跟老闆極力爭取才得到了做下去的許可。
也有可能明明每個月都有報告進度，就在某一次老闆「失憶」，露出第一次聽到你報告的驚訝表情，覺得你怎麼做得這麼爛。別懷疑，他可能之前都沒在聽，或者沒認真聽。終於有一次醒過來才覺得你的專案有很大的問題要改。
之三，還有D是老闆有個星期五找他去問說，有沒有興趣接中國區的業務主管，說每個月去中國10天，沒細談待遇如何。D回家想了一個周末，回報老闆說，希望可以詳談一下待遇，老闆說，那就算了。 老闆只是隨口問問，因為D後來得知老闆同時也問了另外一位資深業務經理，看起來只是試探大家的意願，沒有真的有此規畫。
如果這件事發生在你身上，是不是會覺得老闆亂槍打鳥？其實不是，老闆心裡有很多盤算，他在提起這件事的時候，後面還考慮了一百件事。所以有時老闆說的話，只是想聽聽你的意見。然而，做部屬的，通常對於老闆說的話都會當作指示，有時候可以說是「太認真了」。
就像老闆在開會上打槍同事的提案，順道說了不然我們來試試看作什麼什麼，也許會比這個提案的效果更好。這時候，「聽表面」的同事就會覺得老闆都說了，就要做。其實不妨再等一會，你常常會發現老闆很快就忘了，自己都想不起來交代過這件事。
啟示：
1.認知善變是常態，不必抱怨，也不必把這當作老闆的缺點。
2.老闆支持你要做的事情，立刻做，立刻要資源。
3.老闆不支持你要做的事情，就先自己努力，風向可能有一天就變了。
4.老闆隨口說要做的事，不一定要做。你可以先等一下，或者再次確認。如果再確認的時候老闆給出模糊的答案，可能就不必馬上做。
